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2012-12-17 859 字号: 分享

“如果说今天很多企业都是在面临压力后才被迫转型升级,那么亨通走的却是一条主动转型升级之路。创新是亨通得以持续发展的源泉。”

——亨通集团董事长崔根良

2012年,国际金融危机持续影响,全球五大通信设备商纷纷迈入“寒冬”,而亨通集团始终保持良好发展态势。这是因为亨通不听天由命,而在“寒冬”来临之前早就做好了越冬准备。

是什么助力亨通安然越冬创新,未雨绸缪,早做准备地创新。亨通集团董事长崔根良坦然回答。

距离已经消失,要么创新,要么死亡。美国最负盛名的管理学家托马斯·彼得斯的这句话,将会成为未来许多企业的最终判词。对于一直把创新作为企业核心竞争力的亨通来说,这个冬天不会冷。

开拓创新成为领军行业的动力之源

打造世界知名品牌,成就国际优秀企业。亨通两大科技园区的墙上是这样一排标语。熟悉亨通的人都曾记得,创业之初,这排标语是:挑战世界卓越品牌,致力振兴民族产业

20多年的跨越,两个口号的更替。

这不仅仅是简单的文字变化,更是记录了一个企业开拓创新、破茧成蝶的历程。

1991年,亨通仅是吴江市七都镇一个负债100多万、濒临破产的农具厂。通信兵出身的崔根良意识到:通信业作为一个新兴的高科技行业,科技创新是关键。于是,他一上任就制定了高起点、高科技、高效率、高标准和高水平五高方针。

围绕科技兴企,崔根良果敢地采取了一系列引进技术的措施。首先,通过让对方参股和技术支持的方式,与江苏省通信线缆总厂合作,使得企业当年投产创利税87万元;1992年,与邮电部武汉邮电科学院合作,充分利用邮电科学院的技术支持,赶上了全国有线电视网大规模建设大潮;1993年,又与日本妙香园株式会社合资创办吴江妙都光缆有限公司,并从国外引进先进生产流水线和检测仪器,极大地提高了生产力。

三次机会成就了亨通初期的三级跳,使其在国内线缆行业崭露头角,并逐渐领军整个行业。亨通从此站到了一个新的历史起点上。

今天的危机来自于昨天的准备不足

创新始终是亨通持续发展的源动力。如果说亨通的“三级跳是凭借力抢占先机,那么,它之后两次的安然越冬,则是崔根良因时制宜式地管理创新和未雨绸缪式地科技创新后,市场馈赠的盛宴。

2000年,IT行业在经历持续的增长后,遭遇世界范围内的寒冬,亨通发展受到了严峻挑战。崔根良看到了行业的发展趋势,认为这是一次通信产业的大洗牌。为牢牢把握市场的主动权,崔根良及时提出营销工作的两个转变:即从个人行为的营销转向公司行为的营销,从单纯注重关系的营销转向技术、关系、品牌和素质并重的营销。

营销方式的创新,使得在通信产业的“冬天”里,亨通发展不仅没有萎缩,没有停滞,反而每年保持30%左右的发展速度,实现利润稳步攀升,创造了行业内的奇迹。

2011年日本大地震之后,国内通信业又是一个寒冬

随着宽带中国战略推动,光纤被广泛应用,而被视作光纤金字塔顶端产业的光纤预制棒(俗称光棒)技术,却一直被美国、日本等国牢牢掌控,且在通 信产业链中70%的利润在光棒上,而国内90%的光棒依赖进口。

2006年,崔根良意识到,如果不能自主拥有光纤预制棒生产技术,原材料靠国外供应,不仅企业利润受限,而且整个产业都会受制于人。于是,亨通投入6亿元,开始对光纤预制棒进行研发,历经四年后亨通光棒研发成功。此举打破了国外技术壁垒,填补了国内空白,扭转了国内光棒长期依赖进口的被动局面。

日本大地震导致滕仓、古河电工等生产光棒的企业纷纷停产,国内很多厂商断掉了光棒货源,使得光纤生产突然停滞。当时正值中国电信、中国联通大规模开展光通信建设之时,多数企业因产能使国内光通信建设规划受阻。亨通却依靠自主研发的光纤预制棒技术,实现了光棒的自给自足,使光纤光缆产能大幅增加,为国内光通信网络扩建提供了产品支持,赢得了国内通信发展的主动权。

在亨通20年的发展历程中,有很多企业倒下,很多企业被收购或合并,经历一轮又一轮的洗牌,亨通发展得更为壮大。目前,亨通已拥有全资及控股公司26家,其中2家公司分别在上海证券交易所和新加坡、香港上市,在江苏(吴江、常熟、张家港、无锡、南通)、北京、上海、沈阳、成都、西安、广东等8个省市设立研发生产基地,在全球设立18个海外营销中心,业务遍及80多个国家和地区,成为中国企业500强、中国制造业500强、中国电子元件百强、中国电子信息百强、中国通信企业50强和国家级创新企业。

企业发展归根到底是以人为本

今天,亨通提出了“领军国内线缆制造业,跻身世界同行前五强”的发展目标,以创新引领未来发展为指引,形成了以战略创新为前提、人才创新为关键、机制创新为保障、技术创新为重点、资本创新为钮带的全面创新体系。这归根到底,要立足于人,致力于人才战略的实施,加快推进生产型企业向生产研发型企业转变。

“小企业谋事,大企业谋人。”“一个成功的企业必然是一所成功的学校。”“人品先于产品,竞合优于竞争,发展高于发财,地位源于作为。”作为亨通的创始人和精神领袖,崔根良在人才方面的诸多理念和言论,如今已成为企业文化的重要组成部分,并身体力行地推进学习型企业的建设——企业家要有思想,企业要有文化,员工要有素养……

首先是在领导层要统一思想,达成共识。崔根良常告诫公司各级领导:千金易得,一将难求;亨通事业的舞台有多大,要看人才的能耐有多大,看公司为人才提供的空间有多大;每一个管理者都应是合格的人力资源经理;领导要时刻留意人才、发现人才、培养人才、引进人才;真正的人才需要领导三顾茅庐去请等等。

崔根良认为,每位员工的品质决定了他的工作品质,而工作品质又决定着产品的品质。优秀的产品生产过程就是高素质员工品格的物化过程。在亨通,每位员工都有平等竞争的机会,只要有所作为,就会赢得尊重。每年开展“优秀公司”、“优秀经理”、“十大杰出员工”、“十大杰出营销员”等先进评比和表彰活动,已成为亨通20年来的一项惯例,极大地激发了亨通人的工作热情。

引进和使用人才是一方面,吸引和留住人才也是关键。亨通集团强调:待遇留人、感情留人、事业留人和文化留人,其中文化是核心,事业是关键,感情是依托,待遇是基础。

秉持着“引得进、留得住、育得出、用得好,打造适应亨通快速发展的